Por Stan Yanakiev
Tradução: Cristiano Foltran
Nós gerentes de projeto despendemos um bom tempo explicando para os nossos amigos e colegas mais curiosos o que exatamente fazemos.
Nossas responsabilidades profissionais não são amplamente compreendidas, e o mesmo vale àqueles que querem entrar nessa profissão. Portanto, se você é um desses, leia minhas dicas.
Como entrei nesta profissão? Bom, eu era um desenvolvedor de software, depois de algum tempo, fui promovido a diretor de operações de uma pequena empresa de desenvolvimento de software, e ntre outras coisas, eu era o responsável pelos projetos da empresa.
Quando o CEO da empresa mencionou que eu estava fazendo Gerenciamento de projetos eu fui pego de surpresa.
Então comecei a ler livros especializados para entender o que ele queria dizer com isso. Ainda me parecia inicialmente um conceito muito obscuro.
Um gerente de projetos é responsável apenas pelo sucesso de um empreendimento temporário
O cargo de um gerente de projetos é muito semelhante ao de um maestro. Ele lidera a orquestra na realização do concerto.
O gerente de projetos lidera uma equipe de projeto com o objetivo de entregar um trabalho, limitado pelo escopo e pelo tempo.
Estas características definem o gerenciamento de projetos como algo que vai além da administração e do gerenciamento das atividades do dia-a-dia de uma empresa.
Se o seu projeto é bem-sucedido, isso é considerado normal e esperado (e você não será louvado por isso). Se o projeto falhar, haverá uma série de problemas aguardando por você. Então decida você mesmo se aventurar-se nesta profissão o fará feliz.
Qualidades pessoais são mais importantes que as qualidades técnicas
Muitos livros e artigos especializados dão ênfase às técnicas de gerenciamento de projetos. A maioria destas técnicas foram herdadas da gestão científica desenvolvida durante a Era Industrial.
Na Era da Informação as condições foram alteradas. O trabalho passou a privilegiar as atividades intelectuais às manuais. Você trabalhará com pessoas mais inteligentes e experientes, que conhecem o grupo de trabalho muito melhor do que você. Então é melhor você desenvolver a equipe para alcançar os objetivos do projeto ao invés de tentar comandá-los como um sargento do exército.
Faça as coisas serem gerenciáveis e conhecça o que você está fazendo
Todo projeto deve ter uma estrutura. Este é seu dever como gerente de projeto: Organizar o trabalho de tal forma que o projeto seja executado como uma boa máquina em funcionamento.
Como eu mostrei em “Porque os fundamentos do gerenciamento de projeto fazem sentido” (outro artigo do autor), tudo que você precisa f azer para obter o sucesso do projeto, pode ser apenas seguir algumas regras básicas.
Primeiro você precisa definir o que atingir com seu projeto.
Menos é mais ou a regra do 20/80
Como um gerente de projetos você terá de atuar com muito intensidade na priorização de suas atividades e saber navegar através de exigências contraditórias e agendas de cada uma das partes interessadas no seu projeto.
Basta imaginar que 20% do que você tem sobre a mesa vai causar o maior impacto no projeto e, portanto, se concentrar nisso. Adie o resto (ou melhor, descarte-o).
Seja flexível e esteja pronto para a luta
O mundo dos profissionais de TI é um desafio bastante veloz e imprevisível. Para piorar, os complexos fatores organizacionais podem tornar os projetos ainda mais complicados.
Neste ambiente é extremamente importante ser flexível e ser capaz de reagir às mudanças ao contrário de continuar com os planos rígidos e imaleáveis. Mas também é fundamental ser capaz de dizer NÃO e influenciar as pessoas. Caso contrário, nenhum gerenciamento de projeto será possível.
Aprenda com os gurus, mas não confie demais neles
Há muitas pessoas hábeis em vender suas idéias, e de fato, grande parte dessas idéias são de altíssimo nível. No entanto, estas idéias muitas vezes são apresentadas como aplicáveis a tudo. É como alguém que está sentado na Lua dizer que sabe melhor do que você sobre como você deve reformar a sua casa.
Como um gerente de projetos, é você quem deve decidir o que pode/deve (e não pode/não deve) ser realizado em seu projeto. Como disse Yogi Berra (famoso jogador de baseball americano do New York Yankees, que jogou nas décadas de 40 a 60) “Na teoria, não há diferença entre teoria e prática. Mas, na prática, há.”
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Stanilav Yanakiev: Profissional da área de Tecnologia da Informação, certificado PMP com mais de 10 anos de experiência em gerenciamento de projetos em desenvolvimento de software e projetos de outsourcing. É natural de Sófia, Bulgária. - http://stanyanakiev.com/
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Prof. Cristiano Foltran, MBA, ITIL: Consultor em gerenciamento de projetos com mais de 15 anos de experiência nas áreas de TI, seguros, mídia e bancos, é formado em administração de empresas com ênfase em análise de sistema e pós-graduado pela fundação Getúlio Vargas no MBA em Gerenciamento Estratégico e Econômico de projetos. É professor titular das cadeiras de marketing e gestão estratégica da FAB (Faculdade Associada Brasil) além de certificado ITIL v3. - cristiano.foltran@uol.com.br |
